激励员工，牢记这6个原则，否则投入再多也没有用！

说到激励，很多公司都曾尝试导入，但是结果各不相同。同样的激励方式，有的企业效果显著，有的效果一般，甚至产生了反作用。原因可能是多方面的，但企业在导入激励机制时，要注意一些关键性问题，而这些问问往往是企业自身意识不到的。因此我们需要专业的咨询师来帮助企业完成激励系统的导入。今天我们分享企业激励系统设计导入应遵循的六大原则，希望对你有所启发。

1.平衡性原则

激励方式是一个完整的系统，企业应结合自身情况进行系统设计，并体现平衡性原则。这种平衡性主要应体现在以下方面：

1、现金与非现金的平衡善于把物质激励、精神激励、工作激励等方式有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。如果片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度依靠精神激励也不管用，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。对许多知识型员工来说，个人成长是最为重要的，企业用好了工作激励，往往会带来人才辈出的局面。

2、短期与长期的平衡对组织整体和长远发展具有重要价值的员工，应重视长期激励措施，如中高层管理人员等；而对短期业绩要求高的员工，应注重短期激励的设计。在增长潜力比较大的组织，应注重长期激励的应用；在比较稳定的组织中，应注重短期的业绩发展和鼓励措施。

3、个人与团队的平衡尽管从激励的效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱。但为了促使团队成员之间相互合作，防止团队上下级之间由于工资差距过大，导致“下级”心态不平衡，有必要建立团队奖励计划，因为只凭个人的才能，是不可能组建起一个出色的团队的。

4、风险与回报的平衡激励薪酬的设计应关注风险与回报的正比关系，即承担风险越大的职位应给予更多的回报。

2.整体性原则

物质激励是实现员工激励的主要方式，包括基本薪酬福利、短期和长期激励薪酬。基本薪酬福利：根据员工所承担或完成的工作本身，或者是员工所具备的完成工作的技能，向员工支付的稳定性报酬及相应的社会福利，它也是计算其他薪酬性收入的基础。短期激励薪酬：与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、年终奖金。长期激励薪酬：关注的是组织长远的效益，是针对组织作出长期贡献的人的一种激励方式。薪酬设计一般是员工收入与人力资源市场接轨，考虑薪酬设计的外部市场竞争力。对此，一定要从整体上思考，要在大量的市场调研的基础上，通过对本行业中具有代表性的竞争对手的薪酬调研分析后，将公司的薪酬定位在合理的分位上。通常来说，员工的固定薪酬与浮动薪酬要与同行业对标，整体上要达到或超过同行业平均水平。

从结构上讲，固定薪酬与浮动薪酬的结构要合理，这里存在三种不同的选择：一是基本薪酬福利与短期激励（浮动薪酬）两者均达到同行业先进水平，这种选择处于中度风险。二是基本薪酬低于同行业水平，业绩奖励高于同行业水平，这种薪酬结构的设计存在高风险，因为人的现实性，可能不选择这样的公司。三是基本薪酬高于同行业水平，而业绩奖金低于同行业水平，这种薪酬结构设计风险较低。

3.区别性原则

遵循企业生命周期理论，区别企业所处的不同发展阶段，即创业期、成长期、成熟期和衰退期等，选择不同物质激励方式：

基本薪酬福利是企业正常运营的基础。对于创业阶段的企业来说，因为企业刚刚起步，是实行长期激励的最佳时期，无论是合伙人机制还是股权激励方案，都较为容易设计。对于成长阶段的企业来说，不仅有成长空间且有经营利润，具备同时实行长期激励与短期激励的条件。对于成熟阶段的企业来说，因为过了成长阶段，今后的成长空间不大，重要的是维持一个较好的经营状态，此时有必要实施好短期激励。实践中，也有一些成熟企业设立所谓的模拟股权方案，因为从长期性上讲，企业没有了增长性，这种方案实质上是将短期年度奖金分配变成长期股份分红的变种。对于衰退性企业来说，经营已面临困难，从财务上可能已不具备实施长、短期激励的条件，只有依赖于基本薪酬福利激励。

4.个性化原则

物质激励方案的设计具体落实到组织、团队或个人时，要基于组织、团队、个人绩效的管理特点而采取不同的激励方式，才能达到最好的激励效果。长期激励主要针对高管团队，可向企业20%的人才倾斜，根据岗位价值与历史贡献（公司工龄）设立方案。短期激励主要针对组织绩效和团队绩效进行设计，对组织整体来说可以设立年度利润分享计划；对团队来说，可以设立专项奖励，如对项目建设团队设立项目建设绩效奖，对项目开发团队设立项目开发绩效奖，对于融资团队设立融资绩效奖。短期绩效激励通常是先分配到组织，属于一次分配，再由组织或团队按个人业绩分配到个人，属于二次分配。基本薪酬福利是企业最为基础的激励体系，是面向全体员工，必须制定清晰的制度并规范化实施，如员工薪酬调整制度。若员工基本薪酬体系的执行存在问题，不仅难以稳定人心，还会对长、短期激励的执行效果有影响。

5.公平性原则

物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中，最重要的是要体现“公平”原则。每个人都想自己更好，同样在工作上，每个人都喜欢把个人收益比例与他人对比，从而判断自己是否受到不公的待遇。若是在对比中发现受到不公平的待遇，激励无用不说，更容易使员工在工作中带有情绪化，所以公平很重要。以公司发展战略和经营计划为导向，以岗位价值，以及每个岗位员工创造的绩效大小为依据，制定基于组织与个人绩效的物质激励体系，充分体现“多创造价值、多得回报”的理念。

6.效用性原则

企业激励机制的设计要最大化发挥作用，一是要综合考虑组织的内外部环境变化。诸如政府法令、宏观经济背景、行业状况等外部环境因素，组织规模、组织发展的生命周期、组织文化等内部环境因素，只有这样才能有效运行并富有效率。二是要实现激励的最佳效果，即在低成本的条件下实现激励目标，同时实现个人目标与组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。最后需要指出的是：没有一种激励体系能适用于任何组织。不同的组织、组织的不同发展阶段，激励方式与内容的设计应是不同的，我们要保证对激励体系的动态管理。一个好的激励体系，必须根据自身所处的环境，不断进行检测和更新；必须引入新的竞争机制和先进技术来保证激励体系的强度；制定、执行和管理好激励体系，要求管理者必须深思熟虑，不打无准备之仗。总之，激励体系是充满活力的，必须不断地调试、更新，并使其制度化。